РУБРИКА «УКРЗАЛИЗНЫЦЯ»
Новая стратегия УЗ (Зеркало недели)
Источник: Украина: Общенациональная пресса: Зеркало недели №26
Дата: 06.07.2019
Автор: Владимир Кузьо
Станет ли «Укрзалізниця» украинским Deutsche Bahn AG?
Недавно Кабмин утвердил новую стратегию «Укрзалізниці» на 2019–2023 гг.
Это результат совместной работы наблюдательного совета, сформированного в середине прошлого года, и менеджмента компании. Стратегия отвечает на вопрос, как «Укрзалізниця» будет готовиться к либерализации железнодорожного рынка, и имеет некоторое сходство с моделями, использовавшимися при создании Deutsche Bahn AG или польского PKP S.A. Так, согласно новому видению, будет проведена реорганизация предприятия, цель которой — подготовить «Укрзалізницю» к открытию рынка железнодорожных перевозок для частных перевозчиков, предполагается оптимизация процессов и затрат, а также переход на рыночное тарифообразование для перевозки грузов. Центр экономической стратегии в целом поддерживает дух документа, но также подготовил рекомендации на основе немецкого и польского опыта, которые помогут оптимизировать затраты, избежав необоснованного закрытия общественно важных пассажирских направлений и железнодорожных путей, и запустить рынок грузовых перевозок без возможности ручного политического управления.
О чем говорит новая стратегия «Укрзалізниці»
Во-первых, «Укрзалізниця» планирует создать дочерних пассажирского и грузового перевозчиков и отделить их операционно и финансово от управления путями и инфраструктурой. При этом компания планирует оставить за собой корпоративный контроль за этими активами (тягой и парком вагонов) как вертикально интегрированный холдинг. Компания определяет перевозку пассажиров и грузов как генерирующие доходность направления, а управление инфраструктурой — как сервисную вертикаль. При этом отдельная «ремонтная» вертикаль производства станет вспомогательной к основной деятельности.
В сфере грузовых перевозок дочерний грузовой оператор должен управлять и оперировать парком локомотивов и вагонов. После организационного выделения компания будет взаимодействовать с другими бизнес-вертикалями УЗ на платной основе.
В сфере пассажирских перевозок можно ожидать разделения на общественно важные пассажирские рейсы и коммерческие рейсы в дальнем сообщении, которое будет осуществляться дочерним пассажирским оператором.
Во-вторых, стратегия предусматривает дерегуляцию тарифов: разделение тарифа на локомотивную, инфраструктурную составляющие и пересмотр тарифа согласно изменению индекса-бенчмарка (предлагается взять за бенчмарк индекс цен производителей).
В-третьих, УЗ планирует разработать долгосрочную инвестиционную программу для капиталовложений в инфраструктуру и подвижной состав. Одним из вариантов увеличения объемов инвестиций «Укрзалізниця» видит привлечение частного капитала в форме государственно-частного партнерства и финансирование из государственного и местных бюджетов социально и экономически важной инфраструктуры и убыточных пассажирских перевозок.
При этом оптимизация сети и производственных подразделений станет вынужденным шагом снижения затрат (англ. cost cutting), что приведет к оптимизации численности обслуживающего персонала и протяженности путей.
Вместе с тем оставшаяся инфраструктура, с точки зрения компании, должна стать более эффективной: будут сокращены «узкие места», обновлено оборудование для обследования путей, созданы хабы для трансграничной транспортировки грузов, модернизованы вокзальные комплексы.
Согласно утвержденной стратегии планируется разработать план мер с графиком реализации и KPI для бизнес-вертикалей компании. Правление компании будет отчитываться наблюдательному совету не реже, чем каждые полгода.
Центральной линией стратегии «Укрзалізниці» проходит предстоящее открытие железнодорожного рынка и соответствие требованиям директив Евросоюза. Перед такими же вызовами в прошлом стояли немецкая та польская железные дороги. Украинская модель рынка и деятельность УЗ схожи с этими странами: в стратегиях реформы железных дорог указанных стран мы нашли много общего, а путь их реализации дает нужные уроки для «Укрзалізниці«.
Немецкий опыт: вертикально интегрированный концерн
Более 20 лет назад западногерманский Bundesbahn вместе с восточногерманским Reichsbahn был реструктуризирован в новую компанию — Deutsche Bahn AG. Реформа железнодорожного рынка продолжалась около десяти лет, включала в себя все то же, что сегодня предусмотрено в новой стратегии УЗ: разделение инфраструктуры и услуг по перевозке, открытие путей для третьих сторон с оплатой тарифа за доступ, финансовое правительственное участие в инвестициях в инфраструктуру и т.п.
Реорганизация немецкой железной дороги в 90-е годы прошлого века сопровождалась снижением объемов грузовых перевозок (на 9% с
1994-го по 2000 г.). Финансовое состояние DB ухудшалось, компания занялась сокращением затрат — закрывала неприбыльные линии (общая протяженность была уменьшена с 41300 км в 1994 г. до 36600 км в 2000 г.) и оптимизировала персонал (с 376 тыс. работников в 1994-м до 242 тыс. в 2000-м). Оптимизация позволила компании работать с небольшой прибылью. Износ основных фондов возрастал, и недоинвестирование привело к тому, что DB в 2001 г. впервые зафиксировал убытки. Вместе с этим индекс удовлетворенности пассажиров падал и в 2000-м был наихудшим за всю историю работы DB. Эти предпосылки ничего не напоминают?
Имея ограниченные ресурсы, Deutsche Bahn сформировал стратегию, состоявшую, с одной стороны, в максимальном снижении затрат, а с другой — в сохранении вертикально интегрированного холдинга, дочерние структуры которого предоставляют услуги по доступу к инфраструктуре и услуги по перевозке.
Стратегия грузовых перевозок предусматривала фокус на грузах, перевозившихся на дальние расстояния, большая часть перевозок на короткие расстояния были закрыты. Параллельно с этим DB запустил новый сервис — полный пакет услуг по доставке грузов как железной дорогой, так и другими видами транспорта (это называется мультимодальными перевозками). Таким образом был ликвидирован разрыв между железнодорожными станциями и конечными клиентами.
В пассажирском транспорте DB сконцентрировался на высокозагруженных направлениях движения. Незагруженные и убыточные направления были закрыты, а это касалось 25% всего дальнего сообщения. Основной аргумент DB — общественно важные перевозки должны инициироваться и финансироваться из бюджетов федеральных земель. Очевидно, для пассажиров это означало более долгие путешествия, больше промежуточных остановок и снижение комфорта.
Стратегия развития инфраструктуры предусматривала закрытие линий с низким трафиком и инвестирование в остальные сети. Дополнительно DB получил от федерального правительства финансирование, средства для этого были перераспределены с продажи лицензий на мобильную связь. Инвестиционная программа была сфокусирована на новых проектах.
Deutsche Bahn перед открытием рынка использовал агрессивную стратегию против конкурирующих операторов. Тестовый режим допуска к сети DB Netz частных операторов подтвердил, что установка тарифов и управление допуском к инфраструктуре должны осуществляться исключительно под надзором независимых регуляторов. Были постоянные жалобы во время теста, что DB Netz самостоятельно устанавливает разные тарифы и дает отдельным операторам привилегии относительно путей, временных слотов и т.п. Также были предусмотрены специальные нормы в контрактах, что проданные DB локомотивы и вагоны не могут использоваться для конкурирования с DB.
Ключевые выводы для «Укрзалізниці«: Германия подтвердила жизнеспособность корпоративной модели, объединяющей оперирование инфраструктурой и предоставлением услуг по перевозке. Такая структура предполагает экономию на масштабе, а следовательно, необходима оптимизация затрат и фокус на наиболее доходных и загруженных направлениях движения. Более того, развитие мультимодальных перевозок и качественная инвестиционная политика могут решить большинство проблем, которые будут возникать вследствие оптимизации деятельности.
Польская реструктуризация: несколько волн реформ
Польские железные дороги столкнулись со сложной финансовой и операционной ситуацией в 1990-х годах. Падение объемов перевозок из-за реорганизации постсоциалистической промышленности и снижение государственного субсидирования привели к значительным убыткам. Подобно немецкой реорганизации, в 1995 г. были разработаны законодательные предпосылки для создания обособленных бизнес-вертикалей в PKP (Polskie Kolei Państwowe) — грузовой, пассажирской и инфраструктурной.
Реструктуризация сопровождалась сокращением объемов перевозок и соответственно доходов. В PKP начали сокращать персонал: если в 1994 г. штат составлял 245 тыс. работников, то на начало 2000 г. — 200 тыс. Несмотря на это, в начале 2000-го финансовое состояние компании ухудшалось, финансовая нагрузка росла, недоинвестирование инфраструктуры было значительным.
Как следствие, в 2000 г. PKP, подобно Deutsche Bahn AG, было реорганизовано в акционерное общество с холдинговой структурой управления обособленными дочерними компаниями: грузовым, пассажирским операторами, операторами инфраструктуры, тяги и других видов деятельности. Вместе с тем неэффективное государственное управление дочерними компаниями, несбалансированная долговая нагрузка не позволяли компании улучшить финансовый результат.
Однако действенная реформа польской железной дороги началась только с 2005 г., после вступления Польши в Евросоюз. Тогда была принята новая программа реструктуризации. Транспортная политика Польши того времени была сконцентрирована на переходе от автомобильного транспорта к железнодорожному.
Новый менеджмент PKP S.A. в 2005-м и 2009–2011 гг. внедрил корпоративные реформы, заключавшиеся в новых правилах внутренних процедур во всех дочерних структурах (процедуры закупок, подписание контрактов, избежание конфликта интересов), программе снижения затрат, стратегии для каждой дочерней структуры, централизованном внутреннем аудите и MBO (Management by Objectives) для надзора за дочерними компаниями.
При этом Польша пошла дальше по сравнению с Германией в плане либерализации рынка, разрешив частичную приватизацию своих дочерних структур, среди которых были удачные кейсы, такие как выход на IPO с ключевым грузовым активом — PKP Сargo S.A. при сохранении контрольного пакета в руках PKP, или приватизация PKP Informatyka, а также достаточно контраверсионные, например, энергетического филиала PKP Energetyka.
Ключевые выводы для «Укрзалізниці«: непрофильные активы необходимо полностью или частично продать; дочерние компании нуждаются в четкой стратегии, централизованном надзоре за их деятельностью, изменении и контроле процедур закупок и условий подписания контрактов с поставщиками; разделение компании на бизнес-вертикали должно способствовать улучшению операционных и финансовых показателей компании в целом.
Как учесть разные интересы в новой стратегии
Немецкий опыт свидетельствует, что доверять государственному предприятию заниматься тарифообразованием — значит, закладывать в новую парадигму мину замедленного действия. Тем не менее автоматическое тарифообразование требует качественной методологии, чтобы вместо ожидаемых результатов не получить попытку манипуляций с индексом. Поэтому необходима Нацкомиссия, которая будет отвечать за тарифообразование на основе утвержденной методики расчетов.
Опыт Deutsche Bahn также отвечает на вопрос, что делать с неприбыльными пассажирскими направлениями. Сотрудничество между Минфином и «Укрзалізницею» должно осуществляться на основе специального меморандума или контракта, где описаны показатели эффективности. Кроме того, Центр экономической стратегии предлагает пересмотреть процедуру выплаты прибыли как дивидендов в государственный бюджет на обязательство реинвестировать минимум 90% прибыли в основные фонды компании.
Реструктуризация активов, сокращение численности и оптимизация затрат в поддержку инфраструктуры могут быть решены частичной приватизацией непрофильных активов, тогда как компания сможет сосредоточиться на своей основной деятельности, которая генерирует прибыль и является социально значимой для граждан.
В конце концов, стратегия — это не монолит, который должен оставаться неизменным все годы, на которые она рассчитана. Польский и германский опыт свидетельствует, что важно ежегодно проводить аудит стратегии, анализировать достижения и вносить коррективы.
«Укрзализныця» планирует перевозить почтовые отправления контейнерами в составе пассажирских поездов (Интерфакс-Україна)
Интерфакс-Україна 2019.07.08 11:06
http://interfax.com.ua/news/economic/598421.html
АО «Укрзализныця» ведет переговоры с почтовыми операторами о запуске услуги по перевозке пассажирских поездов для доставки почтовых отправлений фитинговыми платформами, сообщила компания.
Как сообщила пресс-служба «Укрзализныци» со ссылкой на операционного директора компании Вячеслава Еремина, железная дорога — прогнозируемый и стабильный вид транспорта, который сможет обеспечить доставку отправлений практически любых размеров.
«В этой услуге заинтересованы наши почтовые операторы. Сейчас мы ведем с ними переговоры, и они очень заинтересованы в этой услуге, ведь их клиенты смогут всегда вовремя получить свой груз, независимо от погоды и других факторов, влияющих на автотранспорт», — отметил он.
Еремин добавил, что эта услуга будет предоставляться аналогично вагонам- автомобилевозам и никоим образом не повлияет на качество и скорость пассажирских перевозок.
Для перевозки почтовых отправлений «Укрзализныця» планирует использовать фитинговые платформы, которые будут модернизированы под тележки пассажирских вагонов.
Как сообщалось, ранее в «Укрзализныце» сообщили о намерении использовать пассажирские поезда для грузоперевозок.
С апреля 2019 года тариф на грузовые перевозки «Укрзализныци» индексирован на 14,2%. Кабмин в марте согласовал автоматическую индексацию тарифов на перевозку грузов и связанные с ними услуги с 1 мая на 2,5%, с 1 августа — на 5%, с 1 ноября — на 7,5%.
При этом в июне 2019 года директор по развитию «Укрзализныци» Андрей Рязанцев констатировал, что тариф на грузовые перевозки «Укрзализныцей» недооценен в два-три раза и будет расти.
«Укрзализныця» планирует в 2019 году перевезти 331 млн тонн грузов, что на 4,8% меньше плана на 2018 год. В итоге доходы от перевозки грузов прогнозируются в размере 83,991 млрд грн, что больше плана-2018 на 12 млрд грн (16,7%).
В первом полугодии Южная железная дорога увеличила погрузку зерновых на 43% (Порты Украины)
Порты Украины 2019.07.05 19:27
Региональный филиал «Южная железная дорога» АО «Укрзализныця» в январе-июна 2019 года увеличил погрузку по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 15% — до 16,1 млн тонн.
Как сообщила пресс-служба филиала, среднесуточная погрузка составила 88,9 тыс. тонн.
По номенклатуре погрузка зерновых грузов выросла на 58% — до 6,382 млн тонн (больше планового показателя на 13%), железной руды — на 10%, до 5,539 млн тонн. Объем погрузки строительных грузов составил 1,797 млн тонн, нефтепродуктов — 653 тыс. тонн.
Региональный филиал «Южная железная дорога» АО «Укрзализныця» обслуживает Харьковскую, Полтавскую и Сумскую области, а также отдельные районы соседних областей. Протяженность путей превышает 4 тыс. километров. Обслуживает более 1 тыс. промышленных предприятий.
Необходимо создать Нацкомиссию, которая будет отвечать за тарифообразование на УЗ — эксперт (Зеркало недели. Украина)
Зеркало недели. Украина 2019.07.08 12:16
Немецкий опыт также отвечает на вопрос, что делать с неприбыльными пассажирскими направлениями.
Немецкий опыт свидетельствует, что доверять государственному предприятию заниматься тарифообразованием — значит, закладывать в новую парадигму мину замедленного действия. Тем не менее автоматическое тарифообразование требует качественной методологии, чтобы вместо ожидаемых результатов не получить попытку манипуляций с индексом. Поэтому необходима Нацкомиссия, которая будет отвечать за тарифообразование на основе утвержденной методики расчетов.
Об этом в своей статье для ZN.UA пишет Владимир Кузьо. По его словам, опыт Deutsche Bahn также отвечает на вопрос, что делать с неприбыльными пассажирскими направлениями.
«Сотрудничество между Минфином и «Укрзалізницею» должно осуществляться на основе специального меморандума или контракта, где описаны показатели эффективности. Кроме того, Центр экономической стратегии предлагает пересмотреть процедуру выплаты прибыли как дивидендов в государственный бюджет на обязательство реинвестировать минимум 90% прибыли в основные фонды компании, — отмечает эксперт. — Реструктуризация активов, сокращение численности и оптимизация затрат в поддержку инфраструктуры могут быть решены частичной приватизацией непрофильных активов, тогда как компания сможет сосредоточиться на своей основной деятельности, которая генерирует прибыль и является социально значимой для граждан».
Подробнее о реорганизации «Укрзалізниці» читайте в статье Владимира Кузьо «Новая стратегия УЗ» в еженедельнике «Зеркало недели. Украина». По материалам: ZN.UA /
УЗА: Для перевозки зерна не хватает до 500 локомотивов (AgroPortal.ua)
AgroPortal.ua 2019.07.08 16:08
http://agroportal.ua/news/ukraina/uza-dlya-perevozki-zerna-ne-khvataet-do-500-lokomotivov/
Перспективы развития зерновой отрасли сдерживаются дефицитом логистических мощностей.
Об этом шла речь на встрече представителей Антимонопольного комитета Украины (АМКУ) и Украинской зерновой ассоциации (УЗА), говорится в сообщении АМКУ.
«Украине сейчас нужно не менее 300-500 локомотивов для обеспечения сбалансированного процесса транспортировки зерна. Сегодня мы имеем 30 новых локомотивов General Electric, еще 40 Украина планирует получить в ближайшие два года», — заявил и.о. исполнительного директора УЗА Сергей Иващенко.
Представители УЗА отметили необходимость принятия законопроекта «О железнодорожном транспорте Украины» (No9512), который предусматривает организационные, правовые и экономические основы функционирования частных железнодорожных перевозчиков.
УЗА оценивает увеличение урожая зерновых в 2019-2022 годах до 100 млн т, годового объема экспорта зерна — до 70 млн т.
Вагонный завод получил контракт на 400 вагонов для Белановского ГОКа (Кременчуцький Телеграф)
Кременчуцький Телеграф 2019.07.05 16:53
Общая сумма контракта — 500 миллионов гривен
Крюковский вагоностроительный завод (КВСЗ) подписал контракт с Белановским горно-обогатительным комбинатом (БГОК) на производство 400 грузовых глуходонных полувагонов. Общая сумма контракта — 500 миллионов гривен.
Глуходонный полувагон
Об этом прессе сообщили на брифинге председатель правления ПАО «КВСЗ» Анатолий Шабала и руководитель компании Ferrexpo Константин Жеваго (БГОК — структурное подразделение Ferrexpo).
Слева направо: К. Жеваго, А. Шабала, Г. Музыка, Ю. Химич, Р. Черняк
На брифинге также присутствовали директор БГОКа Юрий Химич, гендиректор компании «АвтоКрАЗ» Роман Черняк и директор по развитию и стратегическому планированию компании «АвтоКрАЗ» Геннадий Музыка.
Первую партию вагонов — 50 штук — КВСЗ поставит БГОКу уже в сентябре 2019- го. Остальные 350 штук планируют поставить до декабря 2019-го года. Вагоны на БГОКе будут использовать для транспортировки породы.
Анатолий Шабала подчеркнул, что для КВСЗ это важный заказ. Вагоностроители рассказали, что завод работает и вообще существует благодаря производству грузовых вагонов, с пассажирскими регулярно возникают проблемы со сбытом — ни Кабмин, ни «Укрзализниця» не выполняют свои обещания по поводу контрактов на пассажирские вагоны.
Анатолий Шабала сказал, что вагоностроительный завод стабильно сотрудничает с компанией Ferrexpo, они выполняют заказы и для других ее подразделений — Полтавского и Еристовского ГОКов.
Со своей стороны Константин Жеваго сообщил, что Ferrexpo получила от Днепрвагонмаша предложение поставить аналогичные грузовые вагоны, но по более низкой цене — ниже на 10-20 тыс. грн за единицу продукции. Но руководство Ferrexpo и БГОКа приняло решение все же подписать контракт с Крюковским вагонным заводом, а не с Днепрвагонмашем. Константин Жеваго сказал, что они руководствовались желанием вкладывать деньги и давать работу в своем регионе — в данном случае, в Кременчуге кременчужанам.
«ТелеграфЪ» видит в этом контракте, подписанном в период избирательной компании, еще один рациональный мотив — предвыборный. 400 вагонов — это весомый аргумент для того, чтобы мотивировать руководство завода и его сотрудников поддержать на выборах кандидатов от команды, дающей им заказы и работу. Не случайно же на брифинге присутствовал кандидат в народные депутаты по 146-му Кременчугскому округу Геннадий Музыка — директор по развитию и стратегическому планированию компании «АвтоКрАЗ», член команды Константина Жеваго.